Schmelzende Margen fressen Qualität auf
(20.8.2010) Waren Produkte früher qualitativ hochwertiger als heute? Vielfach ja, sagt Ralph Stömmer vom Fraunhofer-Institut für Zuverlässigkeit und Mikrointegration (IZM). Am Qualitätsmanagement werde immer häufiger gespart – zugunsten geringer Kosten und einer beschleunigten Markteinführung, sagte er in einem Aufsatz „Lästige Bedenkenträger: Über den schwierigen Job von Qualitätsmanagern“.
Wo Qualität nur als Kostenfaktor wahrgenommen werde, so Stömmer, gehöre es zum langfristigen Trends, die Verantwortung für Qualitätsfragen an Lieferanten zu übertragen – damit wandert auch die Verantwortung für Produkthaftung und für Kompensation entstandener Schäden und entgangener Gewinne in der Wertschöpfungskette nach unten. Qualitätsingenieure werden oft zu „Gegnern“ des Vertriebs, weil sie die Produktauslieferung bremsen. Qualitätssicherung braucht Zeit: Bestimmung von Produktlebensdauer, System-Uptime, und Zuverlässigkeit unter Belastung bedeuten Aufwände. Sind die Produktentwicklungspläne auf Kante genäht, auf globalisierten Märkten mit harter Konkurrenz der Normalfall, wird Time-to-Market priorisiert. Spannend sind Stömmers Ausführungen über den Simulationsirrtum, dem Manager unerliegen, und die Missverständnisse im Umgang mit der Wahrscheinlichkeitsrechnung.
Der Markt schreit nach Ware, wer denkt da noch über Wahrscheinlichkeiten nach. „Qualitätsbewusstsein ist eine Haltung, die sich letztlich aus Verantwortung speist. Appelle an die Verantwortung geraten besonders schnell unter die Räder, wo Geschwindigkeit zum dominierenden Geschäftsmodell wird.“
QM in der Lieferkette
(18.08.2010) Wie müssen kundenspezifische Anforderungen formuliert werden, damit sie mit der ISO/TS 16949 konform sind? Der VDA hat dazu jetzt einen Standard publiziert: „Das gemeinsame Qualitätsmanagement in der Lieferkette – VDA Standard: Erstellung kundenspezifischer QM-Systemanforderungen auf Basis der ISO/TS 16949“.
Der Druck der Zulieferer war groß, dieses Problem anzugehen. Vor zwei Jahren hatten 30 namhafte Unternehmen der Automotive Zulieferkette in einem ZVEI-Positionspapier eine einheitliche und harmonisierte Handhabung von Customer Specific Requirements (CSR) gefordert. Die zunehmende Zahl spezifischer Kundenanforderungen im Anwendungsbereich der TS-16 949:2002- Zertifizierungen stelle gerade für die nachgelagerten Automobil-Zulieferer einen zunehmenden und nicht Wert schöpfenden Aufwand dar. Die damit verbundenen Kosten und die Bindung von Ressourcen führten oft zu keiner weiteren Qualitätsverbesserung und stünden in keinem angemessenen Verhältnis zur Qualitätssicherung. Die große Zahl von Ausnahmen unterhöhle den Sinn eines Standards, hieß es.
Für Lieferanten, insbesondere jene ab Tier 2 und dahinter, sind diese Kundensonderwünsche oft kaum mehr zu beherrschen. Die Vertragswerke fallen teilweise so komplex aus, dass sie gereade von kleineren Unternehmen kaum noch umgesetzt werden könnten. Da könne mancher Lieferant nur hoffen, dass nie ein Schadenfall eintritt, der ihn qua Beweislastumkehr zum Nachweis der Erfüllung solcher Klauseln zwingt. Der Verband der Automobilindustrie (VDA) reagierte mit der Erarbeitung eines Standards zur Erstellung von CSR. Doch die Skepsis ist groß. „Die Frage ist nur, ob damit den Lieferanten eine echte Hilfestellung geboten wird“, kommentierte dieser Tage Thomas Funk auf dem Blog von qm-infocenter.de. „Der gute Wille ist deutlich zu erkennen, aber das Ziel scheint noch fern.“
www.vda-qmc.de/publikationen/gelbdrucke/
Auf dem Weg zum Qualitätsmanager?
(12.7.2010) Sie arbeite an der Weiterentwicklung des Zertifizierungsschemas für Qualitätsfachpersonal, ließ die DGQ im April wissen. Das zu entwickelnde Schema soll von der European Organization for Quality (EOQ) international abgestimmt werden. In Workshops ließ die DGQ sich von Praktikern bestätigen: In den meisten Unternehmen ist die strukturelle Arbeitsteiligkeit zwischen Fachkräften in der operativen Qualitätssicherung, Auditoren und Qualitätsbeauftragten bloße Theorie. „Grundsätzlich”, so hieß es, müsse operative Verantwortung für Qualitätssicherung von Führungsverantwortung für QM-Systeme abgegrenzt sein. Qualitätsmanager sollten relevante Themen im Unternehmen durchsetzen. Sie sollten direkt der Geschäftsleitung „zugeordnet sein“.Da ist die ISO 9001 schon weiter: Sie sieht QM-Verantwortliche als Mitglied der Geschäftsleitung. Vor fünf Jahren hieß es in einem Positionspapier des ZVEI-Arbeitskreises Qualität: „Demgegenüber steht der Qualitätsmanager, der ... auch im Leitungskreis vertreten sein sollte. Er ist dabei zusammen mit der Unternehmensleitung für das gesamte QM-System und dessen Umsetzung im Unternehmen verantwortlich. Er hat das Team der Qualitätsingenieure zu führen, die strategischen und geschäftsrelevanten Vorgaben zu machen..“
Solche Gedanken zum Leben zu erwecken wäre verdienstvoll. Wie die DGQ das schaffen will, ist nicht so recht erkennbar. Aber ein richtiger Satz steht im Raum: Die Qualifizierung entkoppeln von der Ingenieurausbildung! Wie die Teilnehmer der Workshops richtig feststellten: Die heutige Rolle und Funktion von Qualitätsmanagern und -beauftragten sei eine Frage der Befugnisse dieser Gruppe. Und die wiederum hänge ab von den dort herrschenden „Machtverhältnissen“. Sie ist durch definitorische Bemühung um die Rolle des QM-Verantwortlichen nicht zu ändern. Umbenennung macht aus subalternen „Beauftragten” keine „Manager“. Wer je erlebt hat, wie verzagt eine Runde von QM-Verantwortlichen mögliche Schlussfolgerungen aus ISO 9001:2008 Abschnitt 5.5.2 diskutiert, weiß, wo die Dinge im Argen liegen. Da fehlt einfach der Wille zur Macht und die Fähigkeit, die Ellenbogen einzusetzen. Das lernt man wirklich nicht in Ingenieurstudiengängen. (Bl)
Wer braucht eigentlich die ISO 9004?
Nach einem schwierigen Überarbeitungsprozess wurde der neue TQM-Standard veröffentlicht
(2. Februar 2010) Die neue ISO 9004 ist seit Dezember auf dem Markt. Es war keine leichte Geburt: Selten war die Überarbeitung einer QMS-Norm von so heftigen öffentlichen Reaktionen begleitet, selten wurden Entwurfstexte derart grundlegend umgeschrieben. Herausgekommen ist keine Überarbeitung der alten ISO 9004, die ein „Leitfaden zur Leistungsverbesserung“ sein wollte, sondern etwas ganz Neues. Es geht um „nachhaltigen Erfolg in einem komplexen, anspruchsvollen und sich ständig verändernden Umfeld“.
Zwar baut die neue Norm immer noch auf der ISO 9001 auf. Die beiden Normen sind, wie Fritz von Below in QMA schreibt, „in ihrer Struktur durchaus ähnlich, man kann sagen verwandt – aber nicht mehr“. ISO 9004 sei nun ein Leitfaden für die Weiterentwicklung von QM-Systemen, die auf der Basis von ISO 9001 nur die Kunden als Interessengruppe im Auge hatten und jetzt durch die Berücksichtigung zusätzlicher Gruppen zu einem ganzheitlichen und nachhaltigen Gestaltungsansatz übergehen.Das Werkzeug zur Selbstbewertung hat in der neuen Fassung ein wesentlich stärkeres Gewicht erhalten. Dabei wird eine fünfstufige Bewertung des Reifegrades zugrunde gelegt, die in den Tabellen A1 und A2 im Anhang zu den 9 Schlüsselelementen und den 27 Einzelelementen ausführlich beschrieben ist. Eine gute Basis für die Entwicklung eines organisationsspezifischen Selbstbewertungsinstruments, urteilt Fritz von Below.
Die Weiterentwicklung der Norm zum Reifegradmodell wertet Olaf Stuka (DGQ), der dem Normengremium angehört, in firmenpresse.de als eine ihrer Stärken: „Um nachhaltig erfolgreich zu sein, müssen Organisationen die Erwartungen ihrer Kunden und sonstiger Parteien langfristig und ausgewogen erfüllen. Hier kann die Norm als probates Werkzeug wirken“.
„Die schlechtere Alternative zu EFQM“
Ganz anderer Meinung ist Prof. Dr. Hermann-Josef Thomann, Geschäftsführer von TÜV Rheinland Consulting. „Das Reifegradmodell ist natürlich für den Nutzer sehr viel einfacher zu verstehen als die hochkomplexe RADAR-Logik, seine Anwendung fällt leichter und ist unaufwendiger. Dafür ist aber die Aussagekraft viel geringer.“ Die Kriterien seien oft nicht differenziert genug.
Für Thomann ist ISO 9004 „ein schlechteres EFQM“. Man wäre gut beraten gewesen, die Nähe zur ISO 9001 weiterhin zu suchen. „Jetzt präsentiert sich die ISO 9004 als eine Alternative zum EFQM-Modell, und darüber bin ich nicht glücklich.“ Systematik und Aussagen überzeugten ihn in einigen Punkten nicht. „Wirklich erschütternd finde ich die Behandlung des Themas Kundenorientierung. Der Standard will ja weg von der einseitigen Orientierung auf die Kunden, wie sie für die ISO 9001 prägend ist. Aber da ist man über das Ziel hinausgeschossen.“
Der Kunde habe sich jetzt einzuordnen in den großen Kreis der Stakeholder, so sieht es der Berater. Er stehe gleichrangig da etwa mit dem Kommunalpolitiker, der seine Erwartungen formuliert. Bemerkungen zur Kundenorientierung finden sich da, wo es keiner erwartet – unter den Aussagen zum Prozessmanagement. An verschiedenen anderen Stellen ist der Kunde erwähnt, aber eher marginal. „Das kann nicht richtig sein“, sagt Thomann, „wenn Kundenorientierung ein Schlüssel für den wirtschaftlichen Erfolg ist.“
Auch das Thema Nachhaltigkeit sieht Thomann in der ISO 9004:2009 zu oberflächlich behandelt. „Während das EFQM-Modell klarmacht, dass Organisationen Gesamtverantwortung für ihr Verhalten, für ihren Einfluss auf die Gesellschaft und deren Zukunftsentwicklung übernehmen müssen, die sie bewusst mitgestalten, ist in der ISO 9004 von diesem Geist nichts zu spüren. Nachhaltigkeit heißt dort nicht CSR, sondern ganz alleine geschäftlicher Erfolg des Unternehmens.“ (Bl)